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腾讯VS阿里：在产业互联网的布局有何不同

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Posted by 邬小达 on September 29, 2019

P.S.：在开智论证分析三期的结业项目，讨论过腾讯和阿里在产业互联网领域谁强谁弱的问题，但当时腾讯和阿里各自写了一篇文章，合作的人是郑嘻嘻和阿楠。现在的文章，是把它们两个放在一起比较。

产业互联网是相对于消费互联网的一个概念，偏向产业链的上游，即国民经济中供给侧的数字化变革。产业互联网的定义可以表述为：

数字时代各垂直行业的新型基础设施，由产业中的骨干企业牵头建设，以共享经济的方式提供给产业生态中广大的从业者使用。通过从整个产业链角度的资源整合和价值链优化，从而降低整个产业的运营成本，提高整个产业的运营质量与效率，并通过新的产业生态为客户创造更好的体验和社会价值。

如果说消费互联网改变的是人们的生活方式，那么产业互联网改变的就是企业的生产方式。

阿里和腾讯两大巨头顺应互联网而崛起。如今，伴随着消费互联网的C端人口红利释放殆尽，下一波的红利来自于仍未爆发的产业互联网。阿里和腾讯坐拥大量资源，产业互联网的变革大概率会由两者带动。那么它们在产业互联网是如何布局的呢？

腾讯的“工具”VS阿里的“系统”

腾讯以前的业务模式主要是To C，即通过微信和QQ的海量用户，为数字娱乐、新闻资讯、移动支付等赛道进行导流，构建出了一个庞大而高效的流量变现体系。除了To C业务之外，腾讯也开始加大力度涉足To B业务。在2018年9月30日，腾讯公布了“扎根消费互联网，拥抱产业互联网”的战略升级方案，并进行了组织架构的调整。这次调整在腾讯内部被称为“930变革”。这意味着，腾讯从此把TO B业务提升到了一个前所未有的战略高度。

腾讯组织架构调整.png

  • 在这次“变革”中，腾讯原7大事业群被调整合并为6个。最引人注目的是新成立的事业群——云与智慧产业事业群（CSIG）。它的主要部分脱胎于原SNG旗下的腾讯云业务，也包括原SNG的音视频团队、优图AI实验室团队，另外，还并入了原CDG的智慧零售、原MIG的地图、安全、孵化器的互联网+业务。这是腾讯成立20年历史上，第一次出现完全TO B的大业务单元。至此，原本分散在各个事业群下面的TO B业务，获得了一个统一的接口，将以更加聚合、更加高效的方式为企业客户提供服务。

  • 腾讯公司高级执行副总裁、云与智慧产业事业群总裁汤道生先生在首届全球数字生态大会上阐述了腾讯开拓产业互联网的方向：“海量用户的微信、QQ，为产业提供“数字接口”；公众号、小程序、移动支付、网络广告、企业微信则是腾讯提供的“数字工具箱”，帮助开发者和企业与腾讯庞大的活跃用户群连接起来。腾讯通过打造针对不同行业痛点的定制解决方案，助力产业升级至智慧行业。”

腾讯在产业互联网定位是做“各行各业的数字化助手”，主要通过工具赋能的方式，帮助企业实现数字化的转型。

而阿里那边的战略又是怎么的呢？在2017年12月的云栖大会·北京峰会上，阿里云全面揭幕了阿里产业AI的布局和生态：以阿里云为基础，从家居、零售、出行、金融和智能城市、智能工业6大方面展开的产业布局，以及从视觉、语音、算法到芯片构建的立体合作伙伴生态。

2019年1月11日阿里发布“阿里商业操作系统”，旨在通过输出自己二十年中沉淀的数字化能力、帮助企业完成“品牌、商品、销售、营销、渠道、制造、服务、金融、物流供应链、组织、信息技术”等11大商业要素的在线化和数字化。同年7月25日，阿里巴巴宣布升级服务数字政府战略，整合云计算、金融、数字技术等资源，系统地服务政府数字化升级。

可以看出，阿里是将自己在多元商业场景中形成的前端服务和后端技术分享出来，打造一个商业赋能系统。阿里的做法更加全面化，希望帮助企业在11个商业要素上实现数字化。

下面，我们来看看它们目前在产业互联网上是如何执行自己的战略的。

腾讯VS阿里：业务的碰撞

腾讯和阿里在产业互联网的切入点可以分为三部分：一是建立通用平台的基础设施云计算；二是C端来赋能B端；三是定制化的解决方案。

技术赋能：云计算

云计算是最核心的基础设施，包括网络、数据中心、存储等。如果由每个企业自行开发，显然成本极高。因此，腾讯和阿里早已瞄准了这一市场。阿里和腾讯凭借丰富的资源和先发优势，已经占据了国内云计算行业第一，第二的位置。

云计算市场份额.png

  • 腾讯云2018年市场份额11.8%，17/18年增速达到195%和385%。
  • 阿里云2018年市场份额达42.9%，五年增长32倍。阿里云的营收多年来一直保持高速增长态势，2018年阿里云全年营收达到247亿元，同比增了84%。

在云业务上，腾讯云侧重于从应用层面自上而下推进，这和腾讯自身的业务布局有关。比如腾讯自身在游戏、视频、社交、出行等业务是市场的领头羊，因而腾讯云直接面向这些领域进行应用开发。在此基础上，腾讯云加速扩张，逐步完善整体的行业布局。

  • 腾讯云在游戏、视频、社交、出行等领域占有率排名第一。此外，腾讯在IT、零售和制造业等行业渗透率较高。

  • 腾讯云全国部署1100+加速节点，海外布局200+加速节点，覆盖全球30+国家地区，在全球25个区域内运营着53个可用区。

而阿里云则采用自下而上（从底层飞天系统、到数据层、到应用层、到解决方案）发展。在对基础产品完善之后，阿里云逐步切入垂直场景的应用。在2017年，阿里云正式发布了面向特定行业的智能化解决方案——ET大脑。目前已广泛应用到工业、城市、农业等多个领域。

  • 阿里云成立于2009年，经过多年来对基础产品及功能投入建设，阿里云的市场份额比腾讯云高出了将近4倍。

  • 阿里云服务客户超过230万+，云市场的订单总数突破200万，合作伙伴的业务增长率达到450%。2018财年中国有40%的500强企业、50%的上市公司、80%的科技公司在使用阿里云。

对比腾讯和阿里的云业务，我们可以看出两者各有倾向性。腾讯的场景化能力更强，而阿里的基础产品更为完善，涉及行业多。

C端赋能B端

阿里和腾讯在消费互联网深耕多年，积累了海量的用户。而很多传统产业也是面向C端的用户。因此对于两大巨头来说，C2B是面向产业互联网的重要切入点。他们可以将C端的能力与经验输出给合作方，让企业更好地服务用户，从而创造出新的价值。

其中C端赋能B端，最有代表性的工具是小程序。在连接方面，小程序具有强大的优点。一是无须安装、注册、登陆，取代了众多轻度APP，节省企业自行开发APP的成本。二是连接了线上的C端用户和线下的企业，企业的获客成本降低。三是，基于云计算的统一开发平台，可以帮助小程序开发者实现更高效的开发与运维。四是，扫码即可消费与支付，方便快捷。经过小程序的连接作用，最终实现了C2B2C的闭环。对于那些业务简单，面向C端的传统企业，小程序可以帮助他们实现产业互联网的升级。

小程序最初是由腾讯的微信团队提出并首发。在小程序的打法上，腾讯主做连接，即连接企业与微信上的用户。腾讯已经通过微信小程序构建了一个颇具规模的生态系统，帮助企业实现产业互联网的升级。数据显示，微信小程序的日活已经过亿，小程序的数量仍在增加，电商类的小程序的MAU甚至超过了APP。并且小程序帮助企业创造了巨大的商业价值。

  • 截至2019年上半年，微信小程序每日活跃用户数超过2.5亿人，十数个內容类小程序的日活跃账户数已超过100万。中长尾小程序数目同比增长超过一倍，电商小程序交易量是去年同期的27倍。其中，拼多多的小程序MAU远超App，猫眼、肯德基的小程序MAU甚至比App高出几十倍。

  • 据微信团队在 2019 年初曾公开表示，2018年小程序服务超过1000亿人次用户，年交易增长超过600%，创造了超过5000亿的商业价值。

  • “粤省事”是我国首个集成民生服务微信小程序，于2018年5月21日正式上线，也是广东省“数字政府”改革建设的重要成果，用户通过“实人+实名”身份认证核验，即可在小程序通办多项民生服务事项。1）根据《省级政府网上政务服务能力调查评估报告》，1 年时间内，广东省的网上政务能力由2017年的第4提升至2018年的第1。2）截至2019年8月5日，“粤省事”累计上线708项服务以及59种电子证照，其中617项实现“零跑动”，实名用户累计1462万，累计业务量2.4亿笔。

在此之后，支付宝、百度和头条也相继推出了小程序

各平台小程序数量对比.png

  • 截至2019年年中，微信、支付宝、百度的小程序月活已经分别达到6.81亿，4亿，2.7亿

而阿里却把小程序用出了另一片天地。支付宝开放生态总经理何勇明给支付宝小程序的定位是，“阿里巴巴数据中台战略和阿里巴巴商业操作系统的重要组成部分”。相对于微信和小程序的绑定关系。阿里的逻辑是，以小程序为枢纽，内部不同业务之间相互导流，再赋能给商家。比如手机淘宝通过阿里小程序获得的用户，可以再接给UC、高德、钉钉、饿了么等APP。

那么支付宝小程序是否已经撼动了微信小程序的地位呢？目前来看，还没有。

对于小程序来说，最重要的是两点，一是海量的用户，二是明确的应用场景。这两点也正是微信小程序最核心的优势。

在用户上，虽然阿里小程序在近几年飞速增长，但阿里的用户数量与微信还存在着巨大的差距。国内的大多数人都在使用微信。

  • 截至2019年6月30日，微信及WeChat的合并月活跃账户数达11.33亿。

在应用场景上，由微信切换到小程序是非常自然的。现阶段，微信小程序覆盖的场景最广。此外，腾讯还通过小程序覆盖全品类的消费场景，弥补在电商领域的缺失。而支付宝小程序的活跃用户则主要聚集在电商、公共服务、出行、便利生活、医疗等类目下。

虽然现在是微信小程序占优，但支付宝小程序也不容小觑。目前，支付宝小程序已经取得不错的成绩

  • 几个超级App之间可以相互进行导流。支付宝小程序已经聚集了16万个，同样的功能也可以在手淘、钉钉上实现

  • 支付宝40多家参与试点的品牌商家、1万多家门店通过支付宝小程序，单店营收平均提升高达8%-10%

  • 有了用户，很多需求是可以生长的。阿里的内部人士称：“每天有差不多80多万人在支付宝上看小说，平均阅读时长40~60分钟，你能想象吗？”。

解决方案

很多行业或者企业涉及的业务非常复杂，不只是服务C端用户，还可能服务B端客户，或者既有C端，又有B端。对于这些行业或者企业来说，就需要提供定制化的解决方案。

腾讯和阿里在提供解决方案时，秉承着他们的战略，即腾讯做“工具”，而阿里做“系统”。在零售领域，这两种打法展现地尤为明显。

首先，对于零售的布局，腾讯的高层阐述地相当明白。马化腾说，“未来腾讯不做零售，只做连接器和底层基础设施，甚至系统集成商也希望交给其他合作伙伴开发。”。腾讯公司副总裁林璟骅认为，“智慧零售的定位是“工具箱”，包含腾讯的七种资源：微信公众号、微信支付、小程序、腾讯云、社交广告、企业微信、泛娱乐IP。这是将工具箱开放给不同零售商，由他们自由进行相应的升级改造。”

其次，在场景应用上，腾讯与家乐福、沃尔玛、永辉等商超巨头达成了合作，以打造数字化的全流程购物体验。

  • 2018年5月，家乐福首家智慧门店“Le Marche”推出后，消费者的热情超过预期，门店销售业绩比预计高出40%。在这个门店中，腾讯智慧零售“工具箱”集体出动，小程序、微信支付、腾讯优图、社交广告、腾讯视频IP等产品，为门店提供“人脸识别付款”、“小程序扫码购”、“IP互动引流”等全链路支持。

相比腾讯提供连接工具的做法，阿里则基于自己线上电商的实力，打通产业链的各个环节。其中自营的零售业务改造是口碑+饿了么组成的本地服务公司以及盒马鲜生。

阿里将饿了么和口碑合并打通“到家”和“到店”两个场景，帮助餐饮、零售等给品类商家打通上下线入口，推动商家在本地生活服务行业的全面数字化。

  • 截至2018年末，饿了么覆盖676个城市和上千个县、拥有66万骑手、连接和服务了350万个活跃商家。饿了么的配送品类也拓展至大型商超、咖啡餐 饮、盒马鲜生、阿里健康等

盒马鲜生是阿里巴巴对线下超市完全重构。盒马坪效超同行四倍，背后由数据和技术驱动。盒马实现了人、货、场三者之间的最优化匹配，从供应链、仓储到配送，都有自己完整的物流体系。

  • 截至2018年7月31日，盒马在全国拥有64家门店，分布在14个城市，服务超过1000万消费者。普遍来讲，盒马线上客单价为75元，运营1.5 年以上的盒马生鲜门店，单店坪效超过5万元，中国零售卖场的坪效大约是1.5万元（盒马坪效为永辉的五倍，同行的3.7倍），单店日均销售额达到80万元，线上销售占比超过60%。

此外，阿里还与传统的零售企业合作。阿里巴巴投资高鑫零售之后，开始了对其大卖场的数字化改造。

  • 大润发的商品、支付、会员等数据，已经与天猫、支付宝、盒马等完全打通，同时提供了诸如悬挂链、仓储、三公里配送等的算法及相关能力。

我们可以看到，腾讯和阿里在零售领域的布局完全不同。腾讯的做法是基于微信、财付通、腾讯云等基础设施，为企业提供营销、交易、支付、数据处理等环节的工具，不参与直接的运营。而阿里则是直接参与甚至接管实体零售进行改造。

那么腾讯和阿里的打法哪种更好的？

对于企业来说，数字化的转型不仅仅是使用工具，本质上是企业的内部转型，可以说涉及到整个产业链。比如对数字化门店进行数字化改造时，难度超出阿里和银泰的意料。

仅仅是简单的线上线下同步售卖，就涉及到内部ERP(企业资源管理)系统、财务系统、会员系统、拣货系统等的改造。系统升级需要耗费巨资，此外在业务的具体操作上，涉及到流程改造、对一线售货人员的再培训等，推动一件事情意味着变化，阻力很大。

这样来看腾讯的工具赋能略显不足。但从另一个角度，如果企业把整个产业链都交给阿里，那么企业的独立性又在哪里。此外，在大润发成功的案例，是否可以快速地复制到银泰，也很难说。因此，目前腾讯和阿里的做法很难分出高下。

在其它领域，腾讯和阿里也积极地进行布局。

在文旅行业，腾讯与云南政府合作，打造“一部手机游云南”项目。腾讯利用自己的工具箱，连接线上与线下，帮助政府完成数字化的升级。游客只要拥有一部手机，打开APP、小程序或公众号，就可以在云南轻松地旅游。该项目已经成为智慧文旅行业的标杆案例，并在全国多个旅游城市复制和落地。

  • 腾讯云“一机游”包括一个中心，两个平台，三类端口和五套体系。用户可以直接通过App和小程序，购买门票、找厕所、看景区实时直播，获取语音导览，通过AI识别花草等。所有线下支付环节均可“一码通行”，“吃住行游购”五项服务均数字化升级。截至2019年5月1日，“游云南”小程序及App服务人次超过2300万。

在制造行业，服装品牌雅戈尔与阿里展开了深入合作。阿里利用自己的商业操作系统，将企业的组织、生产、渠道、供应链、营销、等全部环节打通，系统性地帮助企业完成数字化升级。

  • 在展示销售端，传统门店的服饰摆放位置依靠经验，而数字化升级的门店可以用数据来判断出受消费者欢迎的拳头产品。雅戈尔相关人员表示，“当某件衣服被拿到试衣间试穿时，试衣间中的传感器就会感应到，最后得出试穿率”。服装试穿率高，说明更受消费者欢迎，就会放在核心的展示位置、以及反馈给生产后台。
  • 在公司组织端，雅戈尔借助钉钉完成了组织架构的改革。借助了钉钉等工具后的雅戈尔变成了条线管理，厂长直接传达到工人、总部直接联系到店长。层级的缩短让生产的快速反应也变成了可能，原来从下单到制成需要两周的服装订单，现在两天就可以完成。
  • 在制造生产端，数字化的改造让C2M成为了可能。阿里巴巴拥有海量的消费者端数据和有效的大数据分析能力。通过对样本中的数据进行分析，雅戈尔可以大致按照人群的体型分布来规划自己的生产和销售。雅戈尔董事长李如成表示，“通过阿里大数据的赋能，库存几乎可以到零”。

我们可以看到，对于那些不想被深度介入，希望保持独立性的企业，更愿意接受腾讯的工具赋能。而有些企业则会更偏好阿里，希望可以解决企业整个系统的问题，甚至融入到阿里的业务体系中去。此外，腾讯的“工具”更适合某些领域，而阿里的“系统”则适合另一些领域。可以说他们都在自己擅长的领域发挥着重要作用。

各具特色

在产业互联网上，腾讯倡导“共赢”的理念，使用工具赋能，做各行业的助手。而阿里则更注重服务系统化、运营深入化、行业全面化。那么腾讯和阿里谁能在产业互联网领域胜出呢？讨论这个问题就如同讨论腾讯和阿里谁强谁弱。我们知道，腾讯和阿里都在自己的核心领域，保持着优势。现在的结果是两者都活得很好，市值相当，很难说谁比谁更强。在产业互联网上，也是类似的情况。我们从云计算、C端赋能B端、解决方案三方面的对比可以看出，他们的布局各具特色，很难分出高下。

参考资料